¿Me vas a permitir que hoy vaya con un asunto
que atraviesa muchas instituciones, empresas,
muchas organizaciones públicas, que son esas
estructuras piramidales, rígidas, donde casi
todas las decisiones dependen de un único centro
de poder, de un hiperliderazgo que lo valida
todo, que lo revisa todo, que lo controla todo,
mientras los liderazgos intermedios funcionan
como brazos inseguros, sin autonomía real? Obligados
a consultar cada movimiento. ¿Por qué me parece
importante hablar de esto? Bueno, como sabéis
yo vengo aquí a hablar de mis cosas, que en el
fondo son las vuestras, pero esto trufa todo
lo que nos rodea. Es un modelo que ralentiza
procesos en las empresas, en las instituciones,
que genera ineficiencia, que afecta directamente,
que te afecta a ti como ciudadano o ciudadana,
que te afecta a ti como cliente. Y que además
tiene un coste emocional altísimo, tanto para
el líder o la líder central, como para quienes
ocupan esos liderazgos intermedios. Comienza
Bala Extra con Pedro Sánchez. Buenos días, hoy
es jueves 20 de noviembre de 2025. Es 50 años
que murió el dictador Francisco Franco. Bien,
pues descansa en paz, se debería decir. Bueno,
no lo sé. Murió tarde. Este es el capítulo 1584
de Bala Extra, un podcast sobre mis cosas que
en el fondo son las tuyas. Y hoy vamos con el
asunto de los liderazgos, precisamente. Porque
claro, lo de Franco también era un liderazgo.
Mañana hablaré... Todo esto con Yagoba Álvarez
Hereño, nuestro historiador de cabecera, en un
capítulo especial con motivo del 50 aniversario
del fallecimiento del dictador. Imagina una organización
donde cada decisión relevante, y muchas de las
irrelevantes, no solo las importantes, tienen
que subir a la cúpula, a lo alto de la pirámide.
Los mandos intermedios... Los liderazgos intermedios
se convierten en figuras que piden permiso, que
esperan aprobación o que consultan por si acaso.
La literatura académica describe esto como una
estructura extremadamente centralizada donde
la planificación y la toma de decisiones se concentran
en el nivel superior. Este tipo de jerarquía,
según la Oxford Research Encyclopedia, puede
afectar adversamente los incentivos para ejercer
esfuerzo y la eficiencia. Y no es una sensación.
Está documentado con la evidencia, con las experiencias
que uno va acumulando a lo largo de su vida.
Vamos, para que veas qué es lo que ocurre exactamente
cuando casi todo pasa por un único o una única
líder. ¿Cómo esto ralentiza y hace ineficiente
a la organización? Vamos con algunas de las características
o algunas de las cosas que pasan cuando esto
es así. En primer lugar, y fundamental, se forma
un cuello de botella en la toma de decisiones.
La centralización provoca retrasos porque los
empleados deben esperar largos periodos para
obtener orientación. decisiones pasan por una
sola persona y en decisiones se retrasan. Hay
menos eficacia y hay más conflicto. Las jerarquías
rígidas tienen un efecto neto negativo sobre
la eficacia de los equipos. Está estudiado, podéis
encontrar por ahí referencias en un montón de
lugares. Esto no va. Esto no funciona así ya.
No funciona así ya. En tercer lugar hay que decir
que estas organizaciones se convierten en organizaciones
que se adaptan mal. Reaccionan peor a entornos
complejos o cambiantes. ¿Os suena el mundo en
el que vivimos? Bueno, pues esto es lo que pasa.
¿Por qué pasa? Porque mover esa pirámide es muy
lento. Hay estudios comparativos cuando... En
fin, te interesa en este tema de las organizaciones
que dicen que la centralización sufre ineficiencia
y falta de adaptabilidad en sistemas dinámicos.
Ya está, está todo dicho. ¿Intuyes que es así,
verdad? Pues es así, te lo aseguro. Y luego,
claro, indudablemente, cuando no puedes decidir
siendo, en teoría, jefe o jefa de algo, cuando
hay que preguntar por todo, la motivación y la
autoestima caen. Hay montones de estudios que
te los cita cualquier consultor que venga a trabajar
contigo sobre temas de organización que muestran
que la jerarquía rígida disminuye la motivación
y la eficacia. La gente va con muchas menos ganas
a trabajar. Y no estoy hablando de liderazgos
desagradables, no estoy hablando de que el jefe
o la jefa sea un aborde o sea un franco. No,
no hablamos de eso. Si puede ser la más bella
persona. Es que se forma un tapón y todo es espera,
alguien te pregunta, ¿esto cómo lo vamos a hacer?
Pues espera porque lo he tenido que preguntar.
¿Cuándo te lo van a decir? Tengo una reunión
mañana. La reunión de mañana resulta que la líder
o el líder supremo la retrasa a la semana siguiente,
que la vuelve a retrasar a la semana siguiente
y al final... El trabajo de cada uno de los miembros
de la organización se echa a perder. Se pierde
en el tiempo y se llena de detalles de mala calidad.
Claro, este modelo claramente, si tú te imaginas
dentro de una organización así, es evidente que
está lleno de problemas internos. Pero también
tiene problemas... con quien paga, con el cliente,
con el ciudadano, porque los servicios y los
trámites se ralentizan, la organización se vuelve
menos capaz de resolver imprevistos, la experiencia
de usuario sea como ciudadano, que es la categoría
máxima, que no os vendan la moto de que ahora
no sois ciudadanos para vuestro ayuntamiento,
que sois tratados como clientes. No, no, no,
no. Hace 20 años que hablaba yo de esto con la
que entonces era mi directora. Esto no lo compréis
nunca. Ciudadano es más que cliente. Ciudadana
es más que cliente. El cliente paga y le dan
un servicio mejor o peor. El ciudadano tiene
derechos y vota. La experiencia de ese ciudadano
se degrada hasta límites insospechados, insisto.
La innovación se paraliza y los costes... en
tiempo, en dinero y en frustración, recaen en
la ciudadanía y en los clientes. Es decir que
un modelo lento por dentro se traduce en un servicio
lento y de mala calidad por fuera. Yo decía que
había efectos en ese hiperlíder o hiperlideresa
y en los liderazgos secundarios. Para quien ejerce
el hiperliderazgo acaba saturado. Se convierte
en cuello de botella y responsable de todo. Se
llena, por lo tanto, a su alrededor de falta
de confianza. Pierde capacidad estratégica porque
está atrapada o atrapado en decisiones operativas
pequeñas del día a día de las que no debería
ni de tener conocimiento. Y vive bajo una carga
emocional constante. Responsabilidad total, supervisión
continua, imposibilidad de desconectar. ¿Y qué
ocurre con quienes deberían de tener un liderazgo
más fuerte y sin embargo están todo el rato pendientes
de qué dice el líder o la líder suprema? Pues
que se erosiona la autoestima, hay que pedir
permiso por todo, y de esa manera acabas creyendo
que no sabes o no puedes o qué haces tú ahí.
Se disparan los sentimientos del síndrome del
impostor. Claro, porque hay alguien todo el rato
diciéndote no, no, por ahí no, por el otro lado
que me gusta más. Pierdes independencia, crece
la inseguridad, disminuye la iniciativa, tu rol
de jefe o jefa se convierte en transmitir decisiones
de otros y de otras que no están en el día a
día de la vida de lo que tú haces, del core de
tu negocio concreto. Porque las empresas y las
instituciones tienen dentro de un negocio general
distintos corazones de negocio para que el producto
final, que es complejo, termine siendo un buen
producto. Claro, cuando te conviertes en transmisor
de decisiones y no tomas decisiones, todo se
va al garete. Te vuelves menos eficiente, te
vuelves menos eficaz también. Y te vuelves mucho
menos valioso para la organización. Estás de
sobra. Tu liderazgo sobra. Esto alimenta un círculo
vicioso de mandos inseguros, más consultas, más
carga para el hiperlíder, menos autonomía, más
lentitud. Existen alternativas a esta manera
de tener una organización o una institución,
por supuesto. Autonomía, islas de eficiencia
y coordinación inteligente. Esto de islas de
eficiencia es un invento mío. Quiero decir, yo
no lo he leído en ningún sitio, pero siempre
lo he pensado así. Generar dentro de lo que es
una organización o una institución un sitio en
donde hay personas entendiéndose para trabajar,
archipiélagos con cada una de las islitas, que
somos cada una de las personas que estamos en
una organización, que se agrupan más o menos
en, bueno, pues... Igual que cuando uno va a
las islas Baleares, te hablan de las Pitiusas
y te hablan de las no sé qué, hay como pequeñas
divisiones dentro del archipiélago, pues algo
parecido. La solución en las organizaciones pasa
por dar autonomía real y crear esas islas eficientes,
esas islas de decisión de las que yo hablo. que
tienen que ser resolutivas, que tienen que ser
ejecutivas. No estoy hablando de anarquía ni
de dejar que cada uno haga lo que quiera. Hablamos
de una autonomía estructurada, un concepto respaldado
por los investigadores y por la gente que se
dedica a esto. Hay un autor, Daniel Pink, que
en su trabajo sobre motivación identifica la
autonomía como uno de los tres elementos cruciales
para un desempeño sostenido, para tener ganas
de trabajar. Y en entornos ágiles, Se repite
el mismo patrón. Los equipos autónomos son más
rápidos, son más innovadores y son más resolutivos.
¿Qué es para mí una isla eficiente, una isla
ejecutiva, una isla de decisión? ¿Es una unidad
donde hay una autoridad clara para decidir en
un campo concreto y en un tiempo limitado? ¿Que
tiene recursos y capacidad para ejecutar sin
pedir permiso constantemente? Que tiene una responsabilidad
explícita por los resultados, por supuesto. Que
tiene una conexión transparente con el resto
de la organización. Son microcentros de excelencia,
equipos que pueden detectar un problema, resolverlo
y ejecutarlo sin bloquear a nadie. Es como cuando
veis en las cajas de los supermercados, modelo
Mercadona, no, gracias. Que te equivocas de caja
y al final se lía un... pollo tremendo. Hay otros
modelos. El modelo de una fila única, que yo
sé que a muchos de vosotros no os gusta. La fila
única tiene una ventaja. Si se te paraliza una
caja por algo, el resto de la gente sigue fluyendo.
No hay nadie esperando. Solamente la persona
afectada. Solamente la persona afectada. No funciona
la tarjeta. No ha pesado un producto. Da igual.
Tienes cinco cajas abiertas. Por las otras cuatro
cajas sigue fluyendo la gente saliendo. Si todo
lo centralizas en una única caja con una única
fila, o en varias cajas cada una con su fila,
como tengas un problema en esa caja, se te paraliza
toda la fila. Pues esto es igual. Que algo pueda
no ir bien en una parte de la organización cuando
hay autonomía, decisión y cuando hay coordinación.
Claro, evidentemente, yo, insisto, no estoy hablando
de... ¡Hala, venga! Cada uno aquí a su libre
albedrío. No, no, no hablo de eso para nada.
No hablo de eso para nada. Pero tiene que ocurrir
que si en alguna parte de la organización hay
una dificultad, se pueda aislar y se pueda trabajar.
Para mí el equilibrio clave es la autonomía más
un alineamiento con la cultura de la empresa,
una coordinación adecuada. La autonomía solo
funciona si está acompañada de propósito y objetivos
claros. Cuando el propósito está alineado, cuando
lo que hacen esas distintas islas de decisión
y de autonomía y de eficiencia está compartido
y está claro cuál es el objetivo final conjunto
de todas esas islas, cuando eso está así, no
hay problema. Nadie debería de salirse de la
línea marcada. Y la necesidad de supervisión
cae drásticamente. Sé lo que tengo que hacer
y cómo lo tengo que hacer y cuál es el objetivo
final que comparto con otras partes de mi empresa
o de mi organización. Pero no necesito estar
pasando todo el rato por el centro decisorio.
Edgar Shane, uno de los grandes teóricos del
comportamiento de las organizaciones, lo resume
muy bien. Dice, la cultura es el pegamento invisible
que coordina sin necesidad de órdenes. Y en esto,
sí, mira, Mercadona es un buen ejemplo. Yo lo
investigué cuando hice el posgrado en Dirección
Estratégica de Recursos Humanos y es claro, y
es claro. Es más, se ve cuando ponen anuncios
buscando personas, a veces buscan gente que no
tenga ninguna experiencia en el sector de la
distribución. Quieren escribir sobre tu mente
en blanco. Sobre tu mente como si fuera un papel
en blanco, quiero decir. ¿Por qué? Porque te
trasladan a una cultura, mejor o peor, yo ahora
no estoy defendiendo a Mercadona ni a otros,
mejor o peor, pero si tienes clara cuál es la
cultura... Tú te vas a encontrar que vas a ir
al BBVA a un sitio y a otro sitio y si la cultura
está bien transmitida, deberían de pasar las
mismas cosas, te estén atendiendo en Cádiz o
en Bilbao. Y luego, evidentemente, es importante
la transparencia y una coordinación ligera. Autonomía
no significa aislamiento. Y mirad que he hablado
de islas, pero conectadas. Equipos que comparten
información, decisiones, que comparten métricas.
Esos equipos avanzan en paralelo. sin estorbarse
pero sin alejarse los unos de los otros. Esta
combinación permite que la organización pase
del control previo por aprobación al control
posterior por aprendizaje, métricas y coherencia
cultural. Estas islas eficientes son la antítesis
del hiperliderazgo. Cuando se implantan, el hiperlíder
deja de ser un cuello de botella. Los mandos
intermedios recuperan autoestima y poder de decisión.
Las decisiones se toman donde está la información,
no donde está el despacho más grande. Los tiempos
de respuesta se acortan. La calidad del servicio
mejora. La organización se vuelve colectivamente
más inteligente porque el talento deja de estar
concentrado en la punta de la pirámide. Hay que
delegar autoridad real, no simbólica. si queremos
avanzar hacia modelos más sanos de organización.
Hay que definir qué decide cada nivel y evitar
consultas innecesarias. Hay que formar y empoderar
los mandos intermedios. Hay que simplificar procesos
de aprobación. Hay que medir el impacto en los
clientes o en los ciudadanos. Hay que fomentar
una cultura de la iniciativa y de la responsabilidad.
Y hay que crear, insisto, esas islas de eficiencia,
de decisión y conectarlas de manera transparente.
Una organización que concentra casi todas sus
decisiones en un único hiperlíder está sacrificando
velocidad, innovación, motivación y calidad del
servicio. Pero si distribuimos la autoridad,
cuando se crean esas islas y se trabaja con propósito
y se trabaja con una cultura compartida, la organización
gana agilidad. El hiperlíder o la hiperlíder
respira y los liderazgos secundarios florecen.
brotan, innovan, vienen contentos a trabajar.
¿Está claro, verdad? Pues hay gente que no lo
entiende. Esto ha sido todo por hoy en Bala Extra,
una producción de Milcar FM. Tienes mi contacto
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Gracias por tu tiempo y hasta mañana.