WEBVTT 00:00:00.110 --> 00:00:03.850 ¿Me vas a permitir que hoy vaya con un asunto 00:00:03.850 --> 00:00:06.129 que atraviesa muchas instituciones, empresas, 00:00:06.730 --> 00:00:09.970 muchas organizaciones públicas, que son esas 00:00:09.970 --> 00:00:13.730 estructuras piramidales, rígidas, donde casi 00:00:13.730 --> 00:00:16.109 todas las decisiones dependen de un único centro 00:00:16.109 --> 00:00:19.489 de poder, de un hiperliderazgo que lo valida 00:00:19.489 --> 00:00:22.309 todo, que lo revisa todo, que lo controla todo, 00:00:22.510 --> 00:00:25.649 mientras los liderazgos intermedios funcionan 00:00:25.649 --> 00:00:30.000 como brazos inseguros, sin autonomía real? Obligados 00:00:30.000 --> 00:00:35.600 a consultar cada movimiento. ¿Por qué me parece 00:00:35.600 --> 00:00:39.240 importante hablar de esto? Bueno, como sabéis 00:00:39.240 --> 00:00:40.939 yo vengo aquí a hablar de mis cosas, que en el 00:00:40.939 --> 00:00:43.359 fondo son las vuestras, pero esto trufa todo 00:00:43.359 --> 00:00:46.380 lo que nos rodea. Es un modelo que ralentiza 00:00:46.380 --> 00:00:48.840 procesos en las empresas, en las instituciones, 00:00:48.859 --> 00:00:52.640 que genera ineficiencia, que afecta directamente, 00:00:52.960 --> 00:00:56.140 que te afecta a ti como ciudadano o ciudadana, 00:00:56.159 --> 00:00:58.840 que te afecta a ti como cliente. Y que además 00:00:58.840 --> 00:01:02.340 tiene un coste emocional altísimo, tanto para 00:01:02.340 --> 00:01:05.939 el líder o la líder central, como para quienes 00:01:05.939 --> 00:01:13.459 ocupan esos liderazgos intermedios. Comienza 00:01:13.459 --> 00:01:20.620 Bala Extra con Pedro Sánchez. Buenos días, hoy 00:01:20.620 --> 00:01:25.359 es jueves 20 de noviembre de 2025. Es 50 años 00:01:25.359 --> 00:01:28.420 que murió el dictador Francisco Franco. Bien, 00:01:28.420 --> 00:01:33.060 pues descansa en paz, se debería decir. Bueno, 00:01:33.140 --> 00:01:39.659 no lo sé. Murió tarde. Este es el capítulo 1584 00:01:39.659 --> 00:01:42.239 de Bala Extra, un podcast sobre mis cosas que 00:01:42.239 --> 00:01:44.900 en el fondo son las tuyas. Y hoy vamos con el 00:01:44.900 --> 00:01:48.579 asunto de los liderazgos, precisamente. Porque 00:01:48.579 --> 00:01:50.319 claro, lo de Franco también era un liderazgo. 00:01:51.200 --> 00:01:55.879 Mañana hablaré... Todo esto con Yagoba Álvarez 00:01:55.879 --> 00:01:58.760 Hereño, nuestro historiador de cabecera, en un 00:01:58.760 --> 00:02:01.760 capítulo especial con motivo del 50 aniversario 00:02:01.760 --> 00:02:07.099 del fallecimiento del dictador. Imagina una organización 00:02:07.099 --> 00:02:10.580 donde cada decisión relevante, y muchas de las 00:02:10.580 --> 00:02:13.819 irrelevantes, no solo las importantes, tienen 00:02:13.819 --> 00:02:16.780 que subir a la cúpula, a lo alto de la pirámide. 00:02:17.740 --> 00:02:21.259 Los mandos intermedios... Los liderazgos intermedios 00:02:21.259 --> 00:02:23.900 se convierten en figuras que piden permiso, que 00:02:23.900 --> 00:02:27.159 esperan aprobación o que consultan por si acaso. 00:02:28.300 --> 00:02:31.439 La literatura académica describe esto como una 00:02:31.439 --> 00:02:34.280 estructura extremadamente centralizada donde 00:02:34.280 --> 00:02:37.860 la planificación y la toma de decisiones se concentran 00:02:37.860 --> 00:02:41.639 en el nivel superior. Este tipo de jerarquía, 00:02:41.639 --> 00:02:45.590 según la Oxford Research Encyclopedia, puede 00:02:45.590 --> 00:02:48.469 afectar adversamente los incentivos para ejercer 00:02:48.469 --> 00:02:52.830 esfuerzo y la eficiencia. Y no es una sensación. 00:02:53.650 --> 00:02:57.069 Está documentado con la evidencia, con las experiencias 00:02:57.069 --> 00:03:00.189 que uno va acumulando a lo largo de su vida. 00:03:01.969 --> 00:03:05.810 Vamos, para que veas qué es lo que ocurre exactamente 00:03:05.810 --> 00:03:09.330 cuando casi todo pasa por un único o una única 00:03:09.330 --> 00:03:14.949 líder. ¿Cómo esto ralentiza y hace ineficiente 00:03:14.949 --> 00:03:18.710 a la organización? Vamos con algunas de las características 00:03:18.710 --> 00:03:21.729 o algunas de las cosas que pasan cuando esto 00:03:21.729 --> 00:03:26.090 es así. En primer lugar, y fundamental, se forma 00:03:26.090 --> 00:03:29.849 un cuello de botella en la toma de decisiones. 00:03:30.270 --> 00:03:33.870 La centralización provoca retrasos porque los 00:03:33.870 --> 00:03:36.949 empleados deben esperar largos periodos para 00:03:36.949 --> 00:03:42.659 obtener orientación. decisiones pasan por una 00:03:42.659 --> 00:03:48.960 sola persona y en decisiones se retrasan. Hay 00:03:48.960 --> 00:03:56.539 menos eficacia y hay más conflicto. Las jerarquías 00:03:56.539 --> 00:04:00.419 rígidas tienen un efecto neto negativo sobre 00:04:00.419 --> 00:04:04.199 la eficacia de los equipos. Está estudiado, podéis 00:04:04.199 --> 00:04:07.680 encontrar por ahí referencias en un montón de 00:04:07.680 --> 00:04:11.889 lugares. Esto no va. Esto no funciona así ya. 00:04:12.469 --> 00:04:17.529 No funciona así ya. En tercer lugar hay que decir 00:04:17.529 --> 00:04:20.829 que estas organizaciones se convierten en organizaciones 00:04:20.829 --> 00:04:25.610 que se adaptan mal. Reaccionan peor a entornos 00:04:25.610 --> 00:04:27.709 complejos o cambiantes. ¿Os suena el mundo en 00:04:27.709 --> 00:04:30.949 el que vivimos? Bueno, pues esto es lo que pasa. 00:04:31.269 --> 00:04:34.129 ¿Por qué pasa? Porque mover esa pirámide es muy 00:04:34.129 --> 00:04:40.170 lento. Hay estudios comparativos cuando... En 00:04:40.170 --> 00:04:42.509 fin, te interesa en este tema de las organizaciones 00:04:42.509 --> 00:04:46.649 que dicen que la centralización sufre ineficiencia 00:04:46.649 --> 00:04:49.730 y falta de adaptabilidad en sistemas dinámicos. 00:04:49.769 --> 00:04:53.490 Ya está, está todo dicho. ¿Intuyes que es así, 00:04:53.589 --> 00:04:56.790 verdad? Pues es así, te lo aseguro. Y luego, 00:04:56.889 --> 00:05:00.290 claro, indudablemente, cuando no puedes decidir 00:05:00.290 --> 00:05:04.089 siendo, en teoría, jefe o jefa de algo, cuando 00:05:04.089 --> 00:05:07.910 hay que preguntar por todo, la motivación y la 00:05:07.910 --> 00:05:13.829 autoestima caen. Hay montones de estudios que 00:05:13.829 --> 00:05:18.110 te los cita cualquier consultor que venga a trabajar 00:05:18.110 --> 00:05:21.069 contigo sobre temas de organización que muestran 00:05:21.069 --> 00:05:25.110 que la jerarquía rígida disminuye la motivación 00:05:25.110 --> 00:05:28.930 y la eficacia. La gente va con muchas menos ganas 00:05:28.930 --> 00:05:31.550 a trabajar. Y no estoy hablando de liderazgos 00:05:31.550 --> 00:05:33.829 desagradables, no estoy hablando de que el jefe 00:05:33.829 --> 00:05:40.689 o la jefa sea un aborde o sea un franco. No, 00:05:40.709 --> 00:05:43.149 no hablamos de eso. Si puede ser la más bella 00:05:43.149 --> 00:05:49.029 persona. Es que se forma un tapón y todo es espera, 00:05:49.189 --> 00:05:51.689 alguien te pregunta, ¿esto cómo lo vamos a hacer? 00:05:51.790 --> 00:05:53.769 Pues espera porque lo he tenido que preguntar. 00:05:54.629 --> 00:05:56.769 ¿Cuándo te lo van a decir? Tengo una reunión 00:05:56.769 --> 00:06:00.129 mañana. La reunión de mañana resulta que la líder 00:06:00.129 --> 00:06:03.269 o el líder supremo la retrasa a la semana siguiente, 00:06:03.350 --> 00:06:05.389 que la vuelve a retrasar a la semana siguiente 00:06:05.389 --> 00:06:09.009 y al final... El trabajo de cada uno de los miembros 00:06:09.009 --> 00:06:13.449 de la organización se echa a perder. Se pierde 00:06:13.449 --> 00:06:17.529 en el tiempo y se llena de detalles de mala calidad. 00:06:19.430 --> 00:06:22.949 Claro, este modelo claramente, si tú te imaginas 00:06:22.949 --> 00:06:26.569 dentro de una organización así, es evidente que 00:06:26.569 --> 00:06:30.009 está lleno de problemas internos. Pero también 00:06:30.009 --> 00:06:35.579 tiene problemas... con quien paga, con el cliente, 00:06:35.579 --> 00:06:37.819 con el ciudadano, porque los servicios y los 00:06:37.819 --> 00:06:41.560 trámites se ralentizan, la organización se vuelve 00:06:41.560 --> 00:06:45.079 menos capaz de resolver imprevistos, la experiencia 00:06:45.079 --> 00:06:49.220 de usuario sea como ciudadano, que es la categoría 00:06:49.220 --> 00:06:53.259 máxima, que no os vendan la moto de que ahora 00:06:53.259 --> 00:06:56.040 no sois ciudadanos para vuestro ayuntamiento, 00:06:56.040 --> 00:06:58.779 que sois tratados como clientes. No, no, no, 00:06:58.860 --> 00:07:01.430 no. Hace 20 años que hablaba yo de esto con la 00:07:01.430 --> 00:07:06.009 que entonces era mi directora. Esto no lo compréis 00:07:06.009 --> 00:07:10.829 nunca. Ciudadano es más que cliente. Ciudadana 00:07:10.829 --> 00:07:14.230 es más que cliente. El cliente paga y le dan 00:07:14.230 --> 00:07:16.410 un servicio mejor o peor. El ciudadano tiene 00:07:16.410 --> 00:07:21.290 derechos y vota. La experiencia de ese ciudadano 00:07:21.290 --> 00:07:24.389 se degrada hasta límites insospechados, insisto. 00:07:24.750 --> 00:07:29.470 La innovación se paraliza y los costes... en 00:07:29.470 --> 00:07:32.970 tiempo, en dinero y en frustración, recaen en 00:07:32.970 --> 00:07:36.589 la ciudadanía y en los clientes. Es decir que 00:07:36.589 --> 00:07:40.370 un modelo lento por dentro se traduce en un servicio 00:07:40.370 --> 00:07:45.769 lento y de mala calidad por fuera. Yo decía que 00:07:45.769 --> 00:07:49.769 había efectos en ese hiperlíder o hiperlideresa 00:07:49.769 --> 00:07:53.589 y en los liderazgos secundarios. Para quien ejerce 00:07:53.589 --> 00:07:57.230 el hiperliderazgo acaba saturado. Se convierte 00:07:57.230 --> 00:08:00.850 en cuello de botella y responsable de todo. Se 00:08:00.850 --> 00:08:04.009 llena, por lo tanto, a su alrededor de falta 00:08:04.009 --> 00:08:07.790 de confianza. Pierde capacidad estratégica porque 00:08:07.790 --> 00:08:10.970 está atrapada o atrapado en decisiones operativas 00:08:10.970 --> 00:08:13.389 pequeñas del día a día de las que no debería 00:08:13.389 --> 00:08:16.730 ni de tener conocimiento. Y vive bajo una carga 00:08:16.730 --> 00:08:21.550 emocional constante. Responsabilidad total, supervisión 00:08:21.550 --> 00:08:26.310 continua, imposibilidad de desconectar. ¿Y qué 00:08:26.310 --> 00:08:28.370 ocurre con quienes deberían de tener un liderazgo 00:08:28.370 --> 00:08:30.810 más fuerte y sin embargo están todo el rato pendientes 00:08:30.810 --> 00:08:34.629 de qué dice el líder o la líder suprema? Pues 00:08:34.629 --> 00:08:37.409 que se erosiona la autoestima, hay que pedir 00:08:37.409 --> 00:08:40.350 permiso por todo, y de esa manera acabas creyendo 00:08:40.350 --> 00:08:43.590 que no sabes o no puedes o qué haces tú ahí. 00:08:43.950 --> 00:08:51.909 Se disparan los sentimientos del síndrome del 00:08:51.909 --> 00:08:55.200 impostor. Claro, porque hay alguien todo el rato 00:08:55.200 --> 00:08:57.720 diciéndote no, no, por ahí no, por el otro lado 00:08:57.720 --> 00:09:01.840 que me gusta más. Pierdes independencia, crece 00:09:01.840 --> 00:09:05.740 la inseguridad, disminuye la iniciativa, tu rol 00:09:05.740 --> 00:09:09.039 de jefe o jefa se convierte en transmitir decisiones 00:09:09.039 --> 00:09:11.539 de otros y de otras que no están en el día a 00:09:11.539 --> 00:09:14.100 día de la vida de lo que tú haces, del core de 00:09:14.100 --> 00:09:17.470 tu negocio concreto. Porque las empresas y las 00:09:17.470 --> 00:09:20.330 instituciones tienen dentro de un negocio general 00:09:20.330 --> 00:09:25.850 distintos corazones de negocio para que el producto 00:09:25.850 --> 00:09:28.690 final, que es complejo, termine siendo un buen 00:09:28.690 --> 00:09:32.769 producto. Claro, cuando te conviertes en transmisor 00:09:32.769 --> 00:09:35.289 de decisiones y no tomas decisiones, todo se 00:09:35.289 --> 00:09:38.610 va al garete. Te vuelves menos eficiente, te 00:09:38.610 --> 00:09:41.500 vuelves menos eficaz también. Y te vuelves mucho 00:09:41.500 --> 00:09:43.679 menos valioso para la organización. Estás de 00:09:43.679 --> 00:09:47.799 sobra. Tu liderazgo sobra. Esto alimenta un círculo 00:09:47.799 --> 00:09:51.460 vicioso de mandos inseguros, más consultas, más 00:09:51.460 --> 00:09:54.960 carga para el hiperlíder, menos autonomía, más 00:09:54.960 --> 00:09:59.159 lentitud. Existen alternativas a esta manera 00:09:59.159 --> 00:10:01.100 de tener una organización o una institución, 00:10:01.100 --> 00:10:05.860 por supuesto. Autonomía, islas de eficiencia 00:10:05.860 --> 00:10:10.429 y coordinación inteligente. Esto de islas de 00:10:10.429 --> 00:10:14.850 eficiencia es un invento mío. Quiero decir, yo 00:10:14.850 --> 00:10:16.590 no lo he leído en ningún sitio, pero siempre 00:10:16.590 --> 00:10:21.190 lo he pensado así. Generar dentro de lo que es 00:10:21.190 --> 00:10:24.590 una organización o una institución un sitio en 00:10:24.590 --> 00:10:26.409 donde hay personas entendiéndose para trabajar, 00:10:26.590 --> 00:10:30.450 archipiélagos con cada una de las islitas, que 00:10:30.450 --> 00:10:32.190 somos cada una de las personas que estamos en 00:10:32.190 --> 00:10:35.289 una organización, que se agrupan más o menos 00:10:35.289 --> 00:10:40.559 en, bueno, pues... Igual que cuando uno va a 00:10:40.559 --> 00:10:44.460 las islas Baleares, te hablan de las Pitiusas 00:10:44.460 --> 00:10:47.419 y te hablan de las no sé qué, hay como pequeñas 00:10:47.419 --> 00:10:50.720 divisiones dentro del archipiélago, pues algo 00:10:50.720 --> 00:10:58.240 parecido. La solución en las organizaciones pasa 00:10:58.240 --> 00:11:02.019 por dar autonomía real y crear esas islas eficientes, 00:11:02.019 --> 00:11:06.679 esas islas de decisión de las que yo hablo. que 00:11:06.679 --> 00:11:08.539 tienen que ser resolutivas, que tienen que ser 00:11:08.539 --> 00:11:11.700 ejecutivas. No estoy hablando de anarquía ni 00:11:11.700 --> 00:11:13.840 de dejar que cada uno haga lo que quiera. Hablamos 00:11:13.840 --> 00:11:18.960 de una autonomía estructurada, un concepto respaldado 00:11:18.960 --> 00:11:20.580 por los investigadores y por la gente que se 00:11:20.580 --> 00:11:24.679 dedica a esto. Hay un autor, Daniel Pink, que 00:11:24.679 --> 00:11:27.000 en su trabajo sobre motivación identifica la 00:11:27.000 --> 00:11:29.379 autonomía como uno de los tres elementos cruciales 00:11:29.379 --> 00:11:32.500 para un desempeño sostenido, para tener ganas 00:11:32.500 --> 00:11:36.440 de trabajar. Y en entornos ágiles, Se repite 00:11:36.440 --> 00:11:39.419 el mismo patrón. Los equipos autónomos son más 00:11:39.419 --> 00:11:42.059 rápidos, son más innovadores y son más resolutivos. 00:11:44.059 --> 00:11:46.779 ¿Qué es para mí una isla eficiente, una isla 00:11:46.779 --> 00:11:50.659 ejecutiva, una isla de decisión? ¿Es una unidad 00:11:50.659 --> 00:11:52.559 donde hay una autoridad clara para decidir en 00:11:52.559 --> 00:11:56.059 un campo concreto y en un tiempo limitado? ¿Que 00:11:56.059 --> 00:11:58.139 tiene recursos y capacidad para ejecutar sin 00:11:58.139 --> 00:12:02.669 pedir permiso constantemente? Que tiene una responsabilidad 00:12:02.669 --> 00:12:06.669 explícita por los resultados, por supuesto. Que 00:12:06.669 --> 00:12:08.669 tiene una conexión transparente con el resto 00:12:08.669 --> 00:12:12.490 de la organización. Son microcentros de excelencia, 00:12:12.549 --> 00:12:15.690 equipos que pueden detectar un problema, resolverlo 00:12:15.690 --> 00:12:20.090 y ejecutarlo sin bloquear a nadie. Es como cuando 00:12:20.090 --> 00:12:24.769 veis en las cajas de los supermercados, modelo 00:12:24.769 --> 00:12:27.809 Mercadona, no, gracias. Que te equivocas de caja 00:12:27.809 --> 00:12:32.429 y al final se lía un... pollo tremendo. Hay otros 00:12:32.429 --> 00:12:35.490 modelos. El modelo de una fila única, que yo 00:12:35.490 --> 00:12:37.929 sé que a muchos de vosotros no os gusta. La fila 00:12:37.929 --> 00:12:41.929 única tiene una ventaja. Si se te paraliza una 00:12:41.929 --> 00:12:46.230 caja por algo, el resto de la gente sigue fluyendo. 00:12:47.450 --> 00:12:50.169 No hay nadie esperando. Solamente la persona 00:12:50.169 --> 00:12:53.789 afectada. Solamente la persona afectada. No funciona 00:12:53.789 --> 00:12:56.929 la tarjeta. No ha pesado un producto. Da igual. 00:12:57.029 --> 00:13:00.309 Tienes cinco cajas abiertas. Por las otras cuatro 00:13:00.309 --> 00:13:04.409 cajas sigue fluyendo la gente saliendo. Si todo 00:13:04.409 --> 00:13:07.929 lo centralizas en una única caja con una única 00:13:07.929 --> 00:13:11.230 fila, o en varias cajas cada una con su fila, 00:13:11.230 --> 00:13:14.490 como tengas un problema en esa caja, se te paraliza 00:13:14.490 --> 00:13:19.269 toda la fila. Pues esto es igual. Que algo pueda 00:13:19.269 --> 00:13:21.389 no ir bien en una parte de la organización cuando 00:13:21.389 --> 00:13:24.490 hay autonomía, decisión y cuando hay coordinación. 00:13:24.490 --> 00:13:26.850 Claro, evidentemente, yo, insisto, no estoy hablando 00:13:26.850 --> 00:13:32.440 de... ¡Hala, venga! Cada uno aquí a su libre 00:13:32.440 --> 00:13:34.960 albedrío. No, no, no hablo de eso para nada. 00:13:35.519 --> 00:13:40.299 No hablo de eso para nada. Pero tiene que ocurrir 00:13:40.299 --> 00:13:42.500 que si en alguna parte de la organización hay 00:13:42.500 --> 00:13:45.559 una dificultad, se pueda aislar y se pueda trabajar. 00:13:47.000 --> 00:13:52.539 Para mí el equilibrio clave es la autonomía más 00:13:52.539 --> 00:13:54.799 un alineamiento con la cultura de la empresa, 00:13:54.899 --> 00:13:58.639 una coordinación adecuada. La autonomía solo 00:13:58.639 --> 00:14:02.200 funciona si está acompañada de propósito y objetivos 00:14:02.200 --> 00:14:08.600 claros. Cuando el propósito está alineado, cuando 00:14:08.600 --> 00:14:11.639 lo que hacen esas distintas islas de decisión 00:14:11.639 --> 00:14:15.940 y de autonomía y de eficiencia está compartido 00:14:15.940 --> 00:14:18.519 y está claro cuál es el objetivo final conjunto 00:14:18.519 --> 00:14:25.419 de todas esas islas, cuando eso está así, no 00:14:25.419 --> 00:14:28.600 hay problema. Nadie debería de salirse de la 00:14:28.600 --> 00:14:34.080 línea marcada. Y la necesidad de supervisión 00:14:34.080 --> 00:14:36.700 cae drásticamente. Sé lo que tengo que hacer 00:14:36.700 --> 00:14:38.659 y cómo lo tengo que hacer y cuál es el objetivo 00:14:38.659 --> 00:14:41.679 final que comparto con otras partes de mi empresa 00:14:41.679 --> 00:14:45.139 o de mi organización. Pero no necesito estar 00:14:45.139 --> 00:14:47.740 pasando todo el rato por el centro decisorio. 00:14:50.279 --> 00:14:52.700 Edgar Shane, uno de los grandes teóricos del 00:14:52.700 --> 00:14:55.100 comportamiento de las organizaciones, lo resume 00:14:55.100 --> 00:14:57.820 muy bien. Dice, la cultura es el pegamento invisible 00:14:57.820 --> 00:15:01.620 que coordina sin necesidad de órdenes. Y en esto, 00:15:01.700 --> 00:15:04.559 sí, mira, Mercadona es un buen ejemplo. Yo lo 00:15:04.559 --> 00:15:07.519 investigué cuando hice el posgrado en Dirección 00:15:07.519 --> 00:15:11.220 Estratégica de Recursos Humanos y es claro, y 00:15:11.220 --> 00:15:15.759 es claro. Es más, se ve cuando ponen anuncios 00:15:15.759 --> 00:15:17.840 buscando personas, a veces buscan gente que no 00:15:17.840 --> 00:15:19.440 tenga ninguna experiencia en el sector de la 00:15:19.440 --> 00:15:22.120 distribución. Quieren escribir sobre tu mente 00:15:22.120 --> 00:15:25.460 en blanco. Sobre tu mente como si fuera un papel 00:15:25.460 --> 00:15:29.620 en blanco, quiero decir. ¿Por qué? Porque te 00:15:29.620 --> 00:15:31.940 trasladan a una cultura, mejor o peor, yo ahora 00:15:31.940 --> 00:15:33.580 no estoy defendiendo a Mercadona ni a otros, 00:15:33.779 --> 00:15:36.559 mejor o peor, pero si tienes clara cuál es la 00:15:36.559 --> 00:15:39.509 cultura... Tú te vas a encontrar que vas a ir 00:15:39.509 --> 00:15:42.110 al BBVA a un sitio y a otro sitio y si la cultura 00:15:42.110 --> 00:15:44.429 está bien transmitida, deberían de pasar las 00:15:44.429 --> 00:15:46.730 mismas cosas, te estén atendiendo en Cádiz o 00:15:46.730 --> 00:15:50.610 en Bilbao. Y luego, evidentemente, es importante 00:15:50.610 --> 00:15:53.950 la transparencia y una coordinación ligera. Autonomía 00:15:53.950 --> 00:15:56.850 no significa aislamiento. Y mirad que he hablado 00:15:56.850 --> 00:16:01.210 de islas, pero conectadas. Equipos que comparten 00:16:01.210 --> 00:16:03.830 información, decisiones, que comparten métricas. 00:16:04.090 --> 00:16:07.590 Esos equipos avanzan en paralelo. sin estorbarse 00:16:07.590 --> 00:16:11.370 pero sin alejarse los unos de los otros. Esta 00:16:11.370 --> 00:16:14.230 combinación permite que la organización pase 00:16:14.230 --> 00:16:17.850 del control previo por aprobación al control 00:16:17.850 --> 00:16:21.389 posterior por aprendizaje, métricas y coherencia 00:16:21.389 --> 00:16:28.750 cultural. Estas islas eficientes son la antítesis 00:16:28.750 --> 00:16:32.909 del hiperliderazgo. Cuando se implantan, el hiperlíder 00:16:32.909 --> 00:16:35.419 deja de ser un cuello de botella. Los mandos 00:16:35.419 --> 00:16:38.379 intermedios recuperan autoestima y poder de decisión. 00:16:38.440 --> 00:16:40.799 Las decisiones se toman donde está la información, 00:16:41.080 --> 00:16:44.259 no donde está el despacho más grande. Los tiempos 00:16:44.259 --> 00:16:47.960 de respuesta se acortan. La calidad del servicio 00:16:47.960 --> 00:16:51.220 mejora. La organización se vuelve colectivamente 00:16:51.220 --> 00:16:54.320 más inteligente porque el talento deja de estar 00:16:54.320 --> 00:16:59.919 concentrado en la punta de la pirámide. Hay que 00:16:59.919 --> 00:17:03.809 delegar autoridad real, no simbólica. si queremos 00:17:03.809 --> 00:17:06.210 avanzar hacia modelos más sanos de organización. 00:17:06.410 --> 00:17:09.289 Hay que definir qué decide cada nivel y evitar 00:17:09.289 --> 00:17:12.509 consultas innecesarias. Hay que formar y empoderar 00:17:12.509 --> 00:17:15.490 los mandos intermedios. Hay que simplificar procesos 00:17:15.490 --> 00:17:17.930 de aprobación. Hay que medir el impacto en los 00:17:17.930 --> 00:17:20.410 clientes o en los ciudadanos. Hay que fomentar 00:17:20.410 --> 00:17:22.970 una cultura de la iniciativa y de la responsabilidad. 00:17:23.029 --> 00:17:27.490 Y hay que crear, insisto, esas islas de eficiencia, 00:17:27.529 --> 00:17:31.470 de decisión y conectarlas de manera transparente. 00:17:32.970 --> 00:17:35.470 Una organización que concentra casi todas sus 00:17:35.470 --> 00:17:39.309 decisiones en un único hiperlíder está sacrificando 00:17:39.309 --> 00:17:41.890 velocidad, innovación, motivación y calidad del 00:17:41.890 --> 00:17:45.430 servicio. Pero si distribuimos la autoridad, 00:17:45.430 --> 00:17:49.369 cuando se crean esas islas y se trabaja con propósito 00:17:49.369 --> 00:17:53.109 y se trabaja con una cultura compartida, la organización 00:17:53.109 --> 00:17:57.210 gana agilidad. El hiperlíder o la hiperlíder 00:17:57.210 --> 00:18:02.190 respira y los liderazgos secundarios florecen. 00:18:02.619 --> 00:18:06.039 brotan, innovan, vienen contentos a trabajar. 00:18:09.079 --> 00:18:11.859 ¿Está claro, verdad? Pues hay gente que no lo 00:18:11.859 --> 00:18:14.720 entiende. Esto ha sido todo por hoy en Bala Extra, 00:18:14.859 --> 00:18:17.400 una producción de Milcar FM. Tienes mi contacto 00:18:17.400 --> 00:18:20.240 en las notas del podcast. Casi 500 personas te 00:18:20.240 --> 00:18:22.079 esperamos en la comunidad privada en Telegram. 00:18:22.460 --> 00:18:24.240 Gracias por tu tiempo y hasta mañana.