¿Qué pasa con la sombra de los y de las gigantes?
¿Qué pasa cuando el gigante se va? A menudo,
en las conversaciones que podemos escuchar o
que podemos leer sobre liderazgo, sobre sus estilos
y sus impactos, se obvia algo fundamental. Los
liderazgos empiezan y los liderazgos acaban.
Se nos habla siempre del durante, casi siempre
se nos habla del durante. ¿Cómo somos cuando
ejercemos un liderazgo? ¿Cómo son cuando ejercen
un liderazgo? Sin embargo, esta otra dimensión,
mucho menos explorada, pero fundamental, para
mí crucial desde luego, es lo que sucede cuando
un líder o cuando una líder especialmente alguien
que haya dominado cada espacio y cada decisión
a lo largo de muchos años, se marcha. Estoy en
medio de un proceso de eso, estoy cerca. No es
que me toque directamente, no es algo en el trabajo.
Eso ya ocurrió en el trabajo el año pasado. Y
vivimos ahora un poco en ese mar. Y ahora me
interesa verlo en el club deportivo. en el que
desempeño como delegado. Cuando esto ocurre no
estamos simplemente con un cambio de persona.
Es un verdadero terremoto. Es algo que puede
redefinir por completo el paisaje para todas
las personas que están en el entorno. Puede ser
algo que pueden vivir determinadas personas a
nivel individual. Pero puede ser un fenómeno
completamente colectivo, puede cambiar la organización.
Me estoy refiriendo especialmente a cuando se
va lo que conocemos como un hiperlíder, un hiperliderazgo.
Vamos a hablar de ello este martes. Comienza
Bala Extra con Pedro Sánchez. buenos días hoy
es martes 3 de junio ya de 2025 y este es el
capítulo 1466 de bala extra un podcast sobre
mis cosas que en el fondo son las tuyas y hoy
vamos con esa sombra del gigante con esa alargada
sombra que dejan los hiper liderazgos cuando
abandonan su lugar Un o una hiperlíder es mucho
más que una figura con una fuerte influencia.
Es normalmente una personalidad que ha centralizado
durante años un poder, normalmente casi de manera
absoluta, aunque no tiene por qué. Puede ser
un ascendiente enorme y haber sido un o una gran
repartidora de juego, pero aún así ocupar. Un
espacio enorme que deja un agujero negro cuando
esa persona se va de la organización. A menudo
tienen un carisma intenso, tienen un potencial
emocional o una vertiente, una faceta emocional
muy profunda. Y esto genera una cierta dependencia
significativa en las personas y en la organización.
Distinguimos a una persona que ejerce un hiperliderazgo
de una manera múltiple. Son bastantes las características
que cuando lees sobre el asunto... A mí era una
de las cosas que me fascinaron cuando hice el
posgrado en Dirección Estratégica de Recursos
Humanos porque todas esas características y...
cómo se mezclan entre ellas, eso es lo que configura
al final un liderazgo dominante, un hiperliderazgo,
un liderazgo que ocupa espacio. Suelen ser personas
que son maestras, como decía antes, en la conexión
emocional. No se puede ejercer un liderazgo de
este tipo si no llegas al corazón de las personas.
Esto que decía, ¿no? Cuando... Aznar sustituyó
a Felipe González que decía no tiene carisma,
no tiene carisma. Era indudable la trascendencia
emocional del liderazgo de González y fue indudable
la falta de esa conexión emocional quizás en
la última etapa, quizás en su mayoría absoluta
de José María Aznar. Esa conexión emocional les
convierte en personas capaces de mostrar sus
propios sentimientos. para vincularse con sus
seguidores. Un rasgo esencial, desde luego, en
el ejercicio, por ejemplo, de la política. Este
carisma puede ser tan magnético que lleva a excesos,
sea en la política, sea en las organizaciones.
Pueden ser personas, y esto yo lo he vivido en
política, que tienden a simplificar cuestiones
complejas en opciones binarias de a favor o en
contra. O estás con el líder o estás contra el
líder. O me dices que se puede hacer o me dices
que no se puede hacer. Pero no me digas que vas
a tardar más tiempo o que hay que hacerlo por
otra vía. No, yo lo veo de una manera y si tú
lo ves de otra, yo lo veo blanco y tú negro.
O yo lo veo negro y tú blanco. Esas emociones
se canalizan hacia una marca personal, hacia
un estilo que, siendo potente que lo es, puede
inhibir un liderazgo que esté más basado en la
argumentación serena. Hay control, hay centralización
de poder, los hiperlíderes, las hiperlíderes
imponen su autoridad personal. Tomando todas
las decisiones sin buscar normalmente la opinión
de los demás. Los demás nos quedamos mirando
y esperas a que esa persona tenga una opinión
y esa es la opinión válida. Y si dices algo,
normalmente eres castigado. Aunque esto depende.
Estoy pensando más en un hiperliderazgo que sufrí
en mi trabajo por parte de alguien que lideraba...
La política, que por ejemplo en la experiencia
que he tenido con este hiperliderazgo del que
hablo ahora, o que me ha dado motivo para pensar
en hacer este capítulo, que tiene que ver con
mi tiempo, vamos a decir, de voluntariado comunitario
como es el tema del fútbol. A veces son extremadamente
controladores. delegan muy poco y esto yo lo
he visto en casi todos los hiperlíderes que he
tenido a mi alrededor, que han sido al menos
cuatro personas que yo recuerde, y asumen la
responsabilidad total a menudo desconfiando o
dando la impresión de que desconfían de las capacidades
de los que están a su alrededor. Este estilo
con cierto tinte autocrático concentra el poder
en una sola persona. Y esto puede generar un
impacto negativo en la dinámica del equipo y
en la satisfacción, por ejemplo, laboral, si
es en el trabajo. Esta intensa focalización de
la figura del líder puede evolucionar hacia un
verdadero culto a la personalidad. En este escenario,
la lealtad se vuelve inquebrantable, las críticas
suelen ser silenciadas y se fomenta la obediencia
ciega. Esto lo vemos, por ejemplo, en los dos
principales partidos de este país, cómo repiten
las mismas cosas, cómo no hay manera de encontrar
un discurso que se salga un poquito, una nota
discordante, porque eso ya sería noticia. Fijaos
hasta qué punto. Sería noticia que alguien se
saliera del guión que los grandes partidos políticos
establecen por las mañanas y mandan a todos sus
líderes. la imagen del líder se idealiza mediante
un control cuidadoso y un distanciamiento estratégico
presentándolo como el icono de un movimiento
colectivo más abstracto finalmente el líder opera
con una constante sensación de urgencia esto
me vuelve a recontar claramente estoy pensando
en esa experiencia que digo yo siempre de alta
política en la que yo viví ¿Por qué urgencia?
Porque se busca todo el rato actualizar el crédito
del líder o de la líder en aquel caso. Su legitimidad,
sin ningún tipo de tregua, sin descanso, de una
manera agotadora, agotando a los equipos. Estoy
describiendo prácticamente lo que yo viví en
aquellos tres años y medio en que pasé por la
política. Se fuerza en los ritmos con decisiones
implacables y que normalmente no escuchan demasiado
a la ciencia, no escuchan demasiado a lo que
hay alrededor. En el fondo hay una cierta ilusión
de fortaleza, pero detrás de estos liderazgos
hay también una fragilidad bastante clara. Se
pueden romper en cualquier momento. Y hay que
decir también que la centralización de todo ese
poder, lo que se llama paradoja del control,
estoy controlando pero al mismo tiempo estoy
debilitando a la organización que lidero cuando
me comporto así. Y todo eso, ¿cómo deja a una
organización cuando se va? Cuando se va lo que
se produce es un vacío de poder enorme. Un abismo,
un lienzo en blanco, pero en el peor de los sentidos
muchas veces. Muchas veces puede venir una persona
o un grupo de personas muy válidos, pero las
comparaciones siempre van a ser terribles. Porque
se ha generado una leyenda. Aunque todo el mundo
se sienta mal, aunque todo el mundo piense que
se ha sido excesivo en ese liderazgo, se ha generado
una leyenda. Esto con Jobs no pasaba, por ejemplo.
De inmediato lo que se suele producir es parálisis
y desorientación. Esto es así cuando el o la
hiperlíder se van de la organización, se van
de la empresa, se van del club. Hay una naturaleza
un tanto dual de ese vacío. Ese vacío lo podemos
vivir como un hundimiento o se puede vivir como
una, ¿cómo decirlo? Como si excavaras de manera
controlada en el suelo. Como si sirviera todo
eso, esa raíz que se lleva un montón de tierra
y que deja debajo un socavón enorme. Bueno, si
sabemos reconstruir todo eso, incluso ahondar
un poco más, puede que la organización salga
ganando y puede que la crisis sea un catalizador
para el cambio. Un cambio que casi siempre es
necesario después de un liderazgo de esos profundos.
Se produce una amplificación de ese vacío y a
veces yo he tenido la experiencia, esta es más
reciente y tiene más que ver con otras cosas
distintas al fútbol, de que ese vacío es aprovechado.
Empiezan a verse como sombras fantasmas en ese
vacío que queda, que a veces no se sabe de quiénes
son y que a veces es claro de quiénes son, que
son movimientos a veces defensivos, se tiene
miedo a lo que viene porque se ha estado muy
cerca del líder o porque se ha estado muy lejos
y se ha sufrido. Se quiere tratar de explicar
que todo lo que a uno le pasaba era culpa del
líder, cosa que a veces no es cierto. Y luego
también se producen movimientos, fantasmas, por
ahí en la sombra, de quienes quieren aprovechar
porque quizás el liderazgo nuevo que surge o
que se impone después del hiperliderazgo no es
tan fuerte como se esperaba. O todavía no ha
tenido tiempo para desarrollarse. Y entonces
eso es aprovechado. por quienes prefieren el
caos al orden. La partida de una persona líder,
de una líder dominante, también puede provocar
una fuga de talento. Puede haber personas que
se vayan con ese liderazgo bien porque se van
con el líder a otro sitio, a otro proyecto, a
otro lugar, bien porque una de las motivaciones
para estar allí era el liderazgo. A veces ese
talento se va y ese talento no se aprovecha.
Incluso de personas que estaban a lo mejor deseando
que el líder se fuera, que sentían un cierto
compromiso y al irse el líder se sienten liberadas.
Luego están los que aprovechan el vacío, el oportunismo
y la emergencia de ciertos nuevos liderazgos
que vienen después. Por eso a veces los liderazgos
después de un hiperliderazgo... son liderazgos
de transición, son liderazgos que duran poco,
o que dejan poca impronta, o que aunque sea solo
por comparación, pues desaparecen rápido y se
tienen en poca consideración. Si bajo un hiperlíder
la capacidad de liderazgo a menudo se suprime
y la iniciativa se ve sofocada, el liderazgo,
quiero decir, de los demás, Cuando el hiperlíder
se marcha, el vacío que deja a veces, a veces,
se convierte en una prueba crítica. Aquellos
que eran más dependientes o leales a la persona
pueden optar por irse, pero la ausencia de la
figura dominante también elimina la restricción
sobre el potencial de liderazgo latente en el
resto de personas que quedan. Esto permite la
emergencia orgánica de líderes, eso, orgánicos.
Naturales. Liderazgos más elegidos por sus compañeros
de equipo, por ejemplo, o compañeras. Por competencia
demostrada, por la colaboración. En lugar de
que alguien venga con un dedo acusador y diga
tú eres la líder, tú eres el líder. Este fenómeno
sugeriría que el vacío actúa como un mecanismo
de selección natural. Revelando cualidades de
liderazgo genuinas que prosperan en ausencia
de un control descendente. Ya os digo, os adelanto,
os hago un spoiler y voy acabando, que esto ocurre
poco. Casi siempre que se va un hiperlíder hay
alguien que ha sido señalado para ocupar su lugar.
El sueño de la escalera social. El sueño de las
posibilidades de competencia ocurre en muy pocas
empresas, en muy pocas organizaciones y tienen
que ser muy excelentes. Por lo tanto, sería una
ilusión. Pensar que después de un hiper liderazgo
puede surgir o puede mandar, digamos, en esa
organización a alguien que tenga un liderazgo
natural es muy poco probable. Surgen, como decía,
líderes oportunistas. exhiben un enfoque más
egocéntrico, manipulador, lo que viene a ser
una explotación negativa del vacío que queda
después del hiperliderazgo para el beneficio
personal. El concepto de cambio oportunista se
refiere a una metodología positiva para aprovechar
una crisis y generar transformaciones organizacionales
beneficiosas. Pero todo esto es muy teórico y
en la práctica yo... Tengo 57 años, llevo prácticamente
35 años en organizaciones y lo he visto muy poco,
por no decir nada. ¿Se puede aprovechar de manera
positiva? Sí. ¿Ese oportunismo puede ser de algo
que es oportuno y no oportunista? Sí. Es verdad
que los vacíos que dejan estas personas suelen
ser momentos de mayor receptividad al cambio.
Pero ya digo, no soy nada optimista. No soy nada
optimista porque puede ser manipulado por quienes
tienen una mejor posición, por quienes han peloteado
a quienes designan, por quienes son egoístas.
Pero también puede que dé más oportunidades a
quienes buscan una mejora genuina para todo el
colectivo. Esto es así de complicado, es así
de peligroso. Y da pie a que algo tan sutil se
pueda transformar en algo mucho peor o en algo
mucho mejor. La clave para navegar con éxito
el vacío de poder es construir una resistencia
organizacional que muy probablemente fue bastante
socavada por ese control centralizado del hiperlíder,
con lo cual es un poco... difícil porque lo que
se necesita después de que se va un hiper liderazgo
es justamente aquello que el hiper liderazgo
ha dañado más no ha fomentado la resiliencia
no ha fomentado la autonomía por lo tanto en
un tiempo récord hay que construir una base de
confianza y de seguridad psicológica entre quienes
quedan los equipos resilientes operan con altos
niveles de confianza pero ¿Dónde sacas la confianza
después de estar muchos años bajo la batuta de
alguien que te ha quitado la confianza? No es
fácil. Lo ideal es navegar hacia un modelo de
toma de decisiones colectiva que invierta en
las personas, que invierta en su desarrollo,
que planifique, que no tome decisiones rápidas.
Sin base científica, sin basarse en los datos.
Es difícil, insisto, es difícil que después de
un hiperliderazgo de manera inmediata venga un
liderazgo excelente, orgánico y que se base en
todo esto que estoy diciendo. Hay que aprovechar.
El vacío del hiperliderazgo para revertir todos
los defectos y todos los vicios y todas las enfermedades
organizacionales que ha producido el hiperliderazgo
mientras que se ha ejercido. Y luego también
puede, puede, es un poco habitual, que se haga
desde una estrategia proactiva esa falta de hiperliderazgo.
De manera deliberada, dando un paso atrás, y
esto lo hemos visto también, para fomentar el
crecimiento y la apropiación en sus propios equipos.
Pero para esto normalmente el hiperliderazgo
o el hiperlíder, la hiperlíder, tienen que trabajar
mucho, tienen que bajarse de la torre de marfil
en la que están y aceptar que tienen que dar
un paso atrás para que la organización no muera.
Sin necesidad de irse, simplemente cambiando
su manera de ver. Y esto yo también, iba a decirlo
visto poco, creo que no lo he visto nunca. Es
una perspectiva fundamental, puede transformar
la organización, pero ya digo, es todo muy teórico.
Todo muy teórico. ¿Te ha ocurrido alguna vez?
¿Has estado en algún lugar? No sé, ¿te has fijado
en algún político? ¿Has creído en alguna propuesta
política basada en hiperliderazgos ahora mismo?
Tenemos, por ejemplo, un presidente del gobierno
que podríamos considerar un hiperliderazgo con
todo lo malo que eso tiene. Y por contra enfrente
tenemos un liderazgo del líder de la oposición,
porque en su partido hay otros liderazgos más
fuertes, más orgánicos, con una base muy trabajada.
Tenemos un liderazgo Que a la fuerza es más colectivo.
¿Cómo sería el liderazgo de Feijó? Ahora no estoy
en el contexto izquierda -derecha. No estoy juzgando
a nadie por sus ideas o por la cercanía de sus
ideas a las mías. Estoy intentando ser lo más
ecuánime posible en este pensamiento. Porque
no tengo claro que lo de Feijó sea malo y lo
de Sánchez sea bueno. Y tampoco sé exactamente
si dirigir un país es algo que se puede hacer.
Sin ser un líder tan claro y tan clave. No tengo
claro. Bueno, ahí os lo dejo. Un capítulo profundo
el de hoy. Un capítulo profundo. Espero que te
haya servido. Espero que te haya gustado. Esto
ha sido todo por hoy en Bala Extra, una producción
de Milcar FM. Puedes encontrar mis medios de
contacto y el acceso a nuestra comunidad privada
en las notas del programa. Gracias por tu tiempo
y hasta mañana miércoles.